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Poste de Directeur général/Directrice générale (OBNL)

Poste à temps complet, 35 heures/semaine

Salaire compétitif selon les compétences et expériences

Entrée en fonction : dès que disponible

Permis de travail au Canada, obligatoire

Vous êtes un gestionnaire aguerri?

Vous voulez vivre une expérience professionnelle sans pareille dans le milieu communautaire?

Vous voulez participer à une mission essentielle et jouer un rôle qui aura un impact direct sur le bien-être des aidants?

Alors ce poste de directeur général devrait vous intéresser.

Mandat

Relevant du conseil d’administration de l’Association des proches aidants de la Capitale-Nationale, organisme régional, le directeur général a pour mandat de réaliser la mission de l’Association. Il doit définir et mettre en œuvre la planification stratégique, son plan d’action et les décisions prises par les membres du conseil d’administration.

Le directeur général est responsable de la gestion, de l’administration et de la direction de l’ensemble des opérations de l’Association. Il se veut également le porte -parole et il entretient des liens étroits avec plusieurs partenaires des secteurs communautaire, de la santé, politique et corporatif. Le directeur général veille également à assurer une gestion saine et efficace des ressources humaines, opérationnelles et budgétaires de l’Association.

Profil recherché

Le gestionnaire recherché se distingue par son leadership mobilisateur ainsi que par sa capacité à développer une vision d’avenir inspirante et des possibilités pour l’organisme et les proches aidants. Habile communicateur, son intégrité et ses habiletés interpersonnelles lui permettent de développer et d’entretenir de solides relations de confiance avec les différents milieux du réseau et les grands donateurs. Capacité de prise de décisions et de rigueur; capacité d’analyse et de synthèse; capacité d’adaptation; connaissance des principes comptables et de la gestion financière;  flexibilité et souplesse et être apte à mettre la main à la pâte.

Formation et expérience

Détenir une formation universitaire de premier cycle dans un champ d’études approprié, ou l’équivalent.

  • Expérience pertinente en gestion au sein d’un organisme communautaire ou d’une institution;
  • Connaissance des services et des besoins des proches aidants;
  • Expérience dans des fonctions de cadre ou de direction;
  • Posséder les connaissances pertinentes relatives à l’appareil gouvernemental québécois et à ses politiques;
  • Excellente maîtrise du français écrit et habiletés de rédaction;
  • Excellentes aptitudes de communication verbale, connaissance d’usage de l’anglais;
  • Expérience de gestion ou de travail avec des bénévoles;
  • Habiletés relationnelles et aptitudes marquées pour le travail d’équipe;
  • Détenir un réseau d’affaires dans le milieu.

Principaux rôles et fonctions liés au poste 

Sous l’autorité du conseil d’administration, la personne qui occupe le poste de directeur général ou directrice générale est responsable du bon fonctionnement de l’organisme, de son développement et du respect des obligations légales et réglementaires auxquelles est assujetti un OBNL. Elle a pour mandat d’assumer la gestion des ressources humaines, financières et matérielles de l’organisme dans son ensemble. Elle s’assure de la qualité des services, projets, activités ou événements. Elle voit au développement et à la fidélisation du membership. Elle veille au maintien de liens fructueux avec les acteurs du milieu et les partenaires. Elle planifie et coordonne les travaux des comités et veille à l’exécution de leur mandat.

Aptitudes

  • Forte habileté de gestion stratégique;
  • Capacité à gérer des projets de nature variée;
  • Forte habileté de gestion des ressources humaines;
  • Rigueur reconnue sur le plan éthique et intégrité irréprochable;
  • Capacité à créer et à entretenir des liens d’affaires, ainsi qu’à travailler en réseau;
  • Doigté, tact et sens politique;
  • Excellentes aptitudes de communication;
  • Grande capacité d’écoute;
  • Habileté de négociation et d’influence;
  • Sens marqué de l’organisation de la planification.

Plus spécifiquement, les responsabilités sont :

Volet – Planification, développement et financement

  • Définir, en collaboration avec le conseil d’administration, les orientations générales et stratégiques de l’organisme (mission, vision, valeurs, orientations stratégiques, objectifs, etc.);
  • Élaborer et mettre à jour les plans d’action annuels;
  • Voir au développement de l’organisme en fonction des besoins des proches aidants, des opportunités et veiller à sa pérennité;
  • Rechercher des opportunités de financement;
  • Négocier et signer les ententes avec les différents bailleurs de fonds;
  • Collaborer avec les organismes et institutions du milieu.

  Volet– Liens avec les instances décisionnelles

  • Soutenir la présidence dans la préparation des réunions du conseil d’administration et assister aux réunions;
  • Appliquer les décisions et faire le suivi des réunions du conseil d’administration;
  • Planifier et organiser les assemblées générales annuelles, en collaboration avec le conseil d’administration;
  • Rendre compte au conseil d’administration de la mise en œuvre des plans.

Volet – Gestion financière et matérielle

  • Préparer les prévisions budgétaires annuelles et les suivis, en collaboration avec le trésorier;
  • Gérer et contrôler les dépenses conformément aux prévisions budgétaires adoptées par le conseil d’administration de l’organisme;
  • S’assurer de la préparation du dossier de vérification comptable et de la production de l’état des résultats;
  • Assurer une reddition de comptes auprès de bailleurs de fonds, s’il y a lieu;
  • S’assurer de la rémunération des employés selon des balises d’équité;
  • Négocier et signer des ententes avec des fournisseurs et autres;
  • S’assurer de la planification des besoins de l’organisme en équipements, en mobilier et en fournitures ainsi que de l’entretien du matériel;
  • S’assurer de la bonne utilisation des locaux, des équipements et de la sécurité des lieux;
  • S’assurer de la conservation, de l’archivage et de la destruction des documents officiels qui comportent des informations confidentielles ou nominatives;
  • Préparer les demandes de subventions et les soumettre au conseil d’administration et compléter les différents rapports en lien avec les subventions;
  • Collaborer avec une firme externe de professionnels à la gestion financière de l’organisme.

Volet – Gestion des ressources humaines

  • Élaborer les plans et politiques;
  • Recruter, guider et évaluer le travail des employés;
  • Assumer la responsabilité des relations du travail en adéquation avec les règles établies;
  • Assurer des conditions de travail et un climat de travail adéquat au sein de l’organisme;
  • S’assurer d’une gestion structurée et adéquate des bénévoles, de la définition des besoins jusqu’à la reconnaissance;
  • Contribuer avec le comité des ressources humaines à la définition des orientations, à la conception des politiques de gestion des ressources humaines et assurer leur mise en œuvre. 

Volet – Promotion, représentation et relations avec la communauté et les   partenaires

  • Superviser l’ensemble des outils de communication externe;
  • Maintenir et développer des liens de collaboration et de partenariat avec différents acteurs pertinents;
  • Siéger sur différentes instances en lien avec la mission de l’Association ou assurer la présence d’une personne représentante de l’organisme;
  • Vérifier la qualité des services et l’accueil offert aux participants et aux bénévoles.

Les personnes intéressées répondant aux critères doivent transmettre leur curriculum vitae ainsi qu’une lettre de motivation avant le 11 décembre  2022

À :  suzannegirard@apacn.org.

Seules les candidatures retenues recevront un accusé de réception.

LE SOUTIEN AUX PROCHES AIDANTS: UNE CONDITION ESSENTIELLE POUR LE MAINTIEN À DOMICILE

Le soutien aux proches aidants :
Une condition essentielle pour le maintien à domicile

Par : Suzanne Girard, présidente et Yves Blouin, vice-président
Association des Proches Aidants de la Capitale Nationale

On assiste avec désarroi à ce qui peut être qualifié de véritable hécatombe dans un trop grand nombre de CHSLD, et ce malgré le courage et l’abnégation des employés restés au combat et de ceux venus leur prêter main-forte. On se demande tous comment on a pu en arriver là.

Plusieurs facteurs sont couramment évoqués : fragilité de ces établissements créée par un sous-financement relatif, préparation inadéquate à la crise qui s’annonçait, vétusté de certains bâtiments, etc. Ces facteurs, plus circonstanciels, sont certes importants et appelleront les correctifs requis en temps et lieu. Mais, nous voulons ajouter notre voix à tous ceux qui ont souligné un autre problème, plus fondamental celui-là : notre modèle québécois de prise en charge des aînés, trop axé sur l’hébergement en institution, constitue un énorme facteur de risque de dérapage en cas de pandémie. Clairement, un virage urgent s’impose pour favoriser le maintien à domicile de notre population vieillissante.

En effet, il est notoire que le Québec a recours à l’hébergement trois fois plus que les autres provinces canadiennes pour les personnes de 75 ans et plus. On sait également que le ratio est encore plus grand, si on se compare aux pays les plus avancés en la matière.

Cette particularité n’est pas sans conséquence. Entre autres choses, elle complique singulièrement le combat que nous menons actuellement contre la COVID-19. On peut aussi penser qu’elle est largement en cause dans le triste bilan du Québec en ce qui a trait au nombre de personnes qui ont contracté la maladie et qui en décèdent. Sans compter les autres dommages collatéraux que sont le nombre d’employés des CHSLD qui ont été infectés tout comme les ruptures de services en ayant résulté.

Pourtant, comme la politique gouvernementale « Vivre chez soi, le meilleur choix » le démontrait déjà en 2005, jusqu’à 96% des Québécois souhaiteraient vieillir à domicile, s’ils disposaient des services requis.

Parmi ces services, il y a d’abord et avant tout l’aide à domicile sous ses différentes formes : suivi médical, aide domestique, etc. Aucun État ne peut cependant offrir un niveau de services répondant à tous les besoins. La contribution de proches aidants, le plus souvent nécessaire, devient absolument déterminante dans les situations de plus grande vulnérabilité, où la personne en perte d’autonomie a besoin d’une présence plus continue. C’est ce genre de présence que fournissent bien des proches aidants qui veillent sur leur conjoint vulnérable, leur père ou leur mère. Nous voulons insister sur le fait que c’est cette précieuse contribution qui permet, plus souvent, de faire une différence, de retarder voire d’éviter l’hébergement.

Il faut cependant offrir un soutien à ces proches aidants si on veut diminuer significativement le recours à l’hébergement et éviter que leur propre santé ne se détériore. Malheureusement, on constate trop souvent que le proche aidant, tout entier à son dévouement, décède avant la personne qu’il assiste.

L’Association des Proches Aidants de la Capitale-Nationale (APACN) est un organisme communautaire qui, tel que son nom l’indique, offre des services de soutien aux proches aidants de personnes vulnérables vivant à domicile. Ces services prennent différentes formes : répit, soutien psycho-social, surveillance téléphonique, information et référence et, bientôt, halte-répit.

Tous les jours nous constatons l’état d’épuisement et de détresse dans lequel peuvent se retrouver ces proches aidants. Tous les jours, nous sommes témoins des conflits et des déchirements qu’ils vivent quand ils doivent se résigner à placer en hébergement l’être cher qu’ils assistent. Et, avec les événements récents, on peut imaginer que ces déchirements n’iront pas en diminuant.

Grâce aux subventions de généreux partenaires, l’APACN parvient à offrir environ 6000 heures de répit par année aux proches aidants, à raison d’épisodes sporadiques de quatre heures à la fois. Pendant ces périodes, la personne aidée est prise en charge par une intervenante compétente et le proche aidant peut bénéficier d’une pause. Malgré le caractère limité de notre offre (le nombre d’épisodes est limité et nous avons toujours une longue liste d’attente), nous constatons les effets bénéfiques de ces périodes de répit sur le moral des proches aidants. On peut facilement anticiper qu’une offre accrue contribuerait davantage à retarder ou éviter l’hébergement dans bien des situations. La politique québécoise des proches aidants actuellement en développement soulève beaucoup d’espoir de ce côté.

Nous sommes conscients qu’un rehaussement de l’offre de services à domicile et du soutien aux proches aidants entraînera des coûts importants, largement assumés par l’État. Mais, tous les experts en conviennent, ces coûts ne représenteront toujours qu’une fraction de ceux associés à l’hébergement. Il s’agit donc d’un virage répondant à la fois à la préférence des Québécois et à l’intérêt des finances publiques.

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